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  • 设计师们如何转型UXD

    uxd是什么,我们简单介绍一下uxd这个词,UXD= UI+ID+UX+COD,UXD全能设计是对UI设计师能力要求的全面升级,拥有出色的用户界面设计(UI)能力,并掌握到交互设计(ID)、用户体验设计(UX)以及跨媒体设计(COD)的设计能力

    下面这张图,基本上就是我们UED同学的现状,左边是梦想,我们希望用设计驱动创新,做出有情怀、有B格,还能驱动产品改变世界的设计…

    但现实很骨感,我们当下情况很可能就是苦逼加班的设计师,需求方让改不能不改,不改人会投诉你,但改来改去可能还是第一稿好——这是我们的状态。我本人也做了十几年设计,设计师的一些现状我非常清楚。

    我们当下最大的问题,是理想和现实是有落差。在用研、交互、视觉等不同岗位的设计师,成就感并没有我们所想象的那么强。在阿里这样体量的公司,UED作为业务刚需的技术岗,情况可能相对好一些。但在一些小型公司和初创型公司,以及其他的三线公司,设计师的成就感可能会更弱一些。

    第二个是设计师的角色分工问题。我们现在工作分工和以前是不一样的,互联网从萌发到现在,也就十几年的时间,那时候最早一批设计师的Title是“美工”,他们把策划、交互以及视觉的工作都做了。从马斯洛需求分析来看,设计师那时候处于满足产品“生理层”需要的阶段。当时设计师缺乏专业细分,随着国外用户体验全行业纵深化的发展,专业细分开始形成,国内最开始做这块的是CDC,包括百度用户体验部,还有网易的用户体验部,我在网易用户体验部呆了八年,网易用户体验部算是我陪伴着做起来的。这个时候,互联网用户体验形成了专业细分,专业细分其实是一次有重大意义的探索,这种探索推动着“美工时代”向“专业细分时代”转型,这种探索也折射出我们这层人正在思索,思索行业何去何从的问题,即从何而来,又到哪里去。而当下的我们,正在经历这个过程。

    目前,我们有用研、交互、视觉三大块的专业分工,但这种分工同时也给我们带来了一些问题。比如交互岗位,如果对接的是一位能力较强的PD,他们可能把交互稿定了七八成,交互设计师完善后交付给视觉设计师,而对接的视觉设计师又有一些交互Sense,他也许把交互稿又改了改,那么这个过程下来,交互设计师的内容,还能保留多少呢?我所说的这种情况,可能也是当下我们交互设计师同学所面临的痛;而视觉设计师又是怎样的现状呢?视觉设计师拿到交互稿后,在交互稿的基础上美化润色一下,自主发挥空间不太大。从我们集团总体情况来看,视觉设计师的(P级)成长是比较慢的,因为我们讲求论述自身设计的价值是什么,但把视觉从整体中剥离出来,视觉设计师设计的某一个页面,具体能带来多少商业价值?视觉设计师很难去论述这点。

    这是我们当下状态的一个缩影,那我们该何去何从呢?将来会是什么样子呢?

    将来是什么样子,还是取决于我们对自己的认知和定位。UED同学具有什么样的特色,每位设计师可以先研究自己。每个人研究角度不一样,从我这个角度来看,我觉得这个研究可从两方面进行:

    第一个方面,认知设计师价值实现的方式。 香港理工大学教授约翰-赫斯科特(John Heskett)提出设计师有三层价值: 1.设计师作为修饰者。比如美化页面,这是最底层的基础价值; 2.设计师作为区分者。比如根据不同产品,来打造不同调性,把它和同类产品区分开来; 3.设计师作为驱动者。这一点是非常核心的,当设计师作为计划者、驱动者时,类似于我们工作场景中所说的“设计驱动产品”,能够在战略层去提需求,这应该是我们从业者的一种终极梦想,也是价值感非常强的一个阶段。

    下图是我们UED工作沉淀下来的价值模型,此处不妨来和大家分享一下。这个沉淀的价值模型,正好与约翰-赫斯科特提出的设计师价值模型相对应,我把整个理论映射到当下我们UED现状,进行理论平层的转移和对照。

    第一层就是UED业务协同的价值。 业务协同是我们的刚性需求,我们必须按质按量去完成业务方的需求。这一点不做到,就失去了UED在业务体系中的位置。第一阶段我们最重要的价值表现,就是让产品好看好用,讲求规范的统一性。当UED价值实现停留在这一层时,其规模一般不太大,或散落在各个业务团队和产品团队,成为一个资源来协同业务。因为在这个阶段,它最重要的功能就是业务协同。

    第二层需求则是业务增值。 第一层所讲的是完成,那么完成之后呢?基于我们对用户的判断,形成一些创新点、价值点。比如我们B2B前期摸索出来一些B类特色的东西,我相信其他伙伴也做了类似的事情。在业务协同过程中,我们用自身专业去做创新,这是第二个阶段。第二阶段,UED需要站在用户的角度去发现一些问题,才有机会去发现一些创新点。这时候用户体验的团队规模相对会更大,也更专业,相应地会产生一些工具化、方法论,比如我们团队李龙牵头梳理的“五导家”设计方法论。最典型的就是数据介入协助衡量,比如我们做一个设计创新,改进一个功能,怎么来判定这个的转化率呢?所以这种时候出现了很多数据的工具,比如我们用到的有A plus、回声等工具。

    第三层需求则是价值放大。 这是一个了不起的阶段,也是约翰-赫斯科特所说的设计师作为驱动者的那个阶段,这个阶段就是大家心中所梦想的设计驱动产品的阶段。互联网公司中,UED要驱动产品是比较难的,并不代表我们没有机会。为什么说难?因为我们不像苹果、小米,包括像有情怀的老罗所做的公司,他们公司CEO本身就是设计师,公司整个链路都是以设计作为驱动,并由此来确定公司产品研发的方向。在这样的公司,设计师自然而然处在“第三阶段”,设计就是其产品核心的竞争力,设计的价值非常高,产品卖的就是设计。 但当下,我们所处的环境是不一样的。商业公司里的UED设计师更多时候是帮助业务来成功,我们不能打造自己的业务,所以只能在协同业务的全流程中去利用体验的视角洞见机会,这是最本质的区别,这让我们“非常艰难”。不过,认识到这个本质区别后,大家心里其实也就放松了——因为我们选择了这里,那就必须在这种环境中去找寻自身的价值。价值放大的具体案例,今天暂时不作分享。我个人认为,向 UXD转型,而我们即将拥有的UXD能力可能会将这种价值实现变为可能,所以今天聊的话题落在UXD上面。

    以上是研究我们未来向何处去的第一个研究角度,即设计师价值实现分哪几种阶段。第二个研究角度,则是回归自身——我们到底是一群什么样的人?把自己当作一个产品去经营,了解自己则是很重要的问题,只有了解自己,才能知道自己的优势和劣势,更好地经营自己的一生。

    我取了感性和理性的维度来认知我们UXD同学的思维,主要可分为这三种风格:1.感性和理性均开;2.理性大于感性;3.感性大于理性。

    我们身边也多是这几种类的人,但UED同学可能感性成份更大一些。 第一种感性和理性均开的同学,可能是比较适合做PL,这类同学情商、沟通能力、职业能力都比较综合完善,适合做交互及综合性设计人才;第二类是理性非常多,感性则相对少一些。具有结构化思维,这类人才相对更适合做交互,理性多一些,擅长推导、逻辑思维;第三类则是感性多一些,理性相对少一些。这种相对应的就是艺术家风范、“大师风范”。

    三类人才自身发展路径可以归为三种,第一种综合类,可能是理性、感性双重递进,全面深入;第二类理性人才趋向于遵循理性占比更重的思维模型继续深入。第一二类人才具备一定的共性,可以往UXD方向发展。

    第三类感性人才趋向于让感性向更极致的方向发展。我们需要将他们从UXD范畴中剥离出来。这类人才往往没有兴趣去把控全链路的工作内容,他们更希望把时间用在设计上。比如插画设计师,淘公仔的设计师、营销设计师、品牌创意设计师。这类人的能力和思维模型,我们定义为“Visual Designer”——创意型设计师(VD)。

    目前,我们集团很多设计师都从第三类向第一二类转变。这种现状让我有了一个反思,这其实是我们的一个选择,身处互联网公司,UED天然不是产品,它是产品的刚需,也是提供产品附加值的职能岗。我们要用设计去解决业务问题,业务变现才能体现UED的价值。我们是基于这个土壤,才发现全链路的价值才是最大的,站在用户的角度思辨业务问题,去寻求一些解决方案,这种情况下,业务对我们的要求恰恰就是我们所说的UXD具备的素质。而我们目前已有的专业细分方式,并非一条好的出路,那是我们十余年探索,阶段性需要完成的一个东西。但在未来,当我们专业很强的同时,我们也要把专业揉在一起,解决业务问题,赋能业务,这种状态,才是我所理解的真正的UXD。

    UXD是“User experience design”的缩写,全称为“用户体验设计”或“体验设计”,是UED团队中一种设计岗位,是全链路的设计师。其主要特点是具备多样化的专业能力,工作流程覆盖度广,综合素质高,岗位价值大,发展瓶颈小。其核心价值在于为全能型设计师提供明确的发展路径,能产生项目效率提升和体验设计的完整性。

    我们理想中的UXD的能力模型,是对用研、交互、视觉都应该是要掌握的。但并不是说要做到样样精通,因为UXD是以理性为主导,兼备感性的能力以及视觉表达的能力。P9的UXD设计师,可能具备P6+或P7的视觉能力,P7的用研能力就OK,更核心的是中坚的交互能力。传统的交互是缺乏用研和视觉能力的,我们认为未来的UXD要做好的话,仍需要补这两方面的能力。

    一旦UXD具备了我们理想中的能力模型(图右),可能大部分视觉设计师没什么事可做了,因为UXD兼备出视觉的能力。加之目前我们建设中台,未来可能都是智能化的设计,视觉设计师发挥的空间就更小了。这种让视觉设计师最痛的时候,便是驱动其转型的时候,催生真正的视觉设计师的时候,我们称之为“创意型”视觉设计师(VD)。这类视觉设计师,越往上走,其创意理念和意识都是特别强的,后面我会和大家一同畅想VD的能力模型。

    VD和UXD对比来看,UXD能力范围更广,这将激发优秀视觉设计师无可替代的特殊能力,成为视觉设计师向上发展的核心竞争力。这些便是UXD真正为公司带来的核心价值。

    那推行这两种设计师发展路径分类,能解决什么问题呢?

    第一是对于交互设计师的意义: 协同上下游时,工作成就感不强,如:思维深入度不够,常受限于PD的思维,部分PD甚至自己画交互稿;之后视觉设计师再出视觉稿的同时,会对交互稿优化甚至修改,此时有些直接和PD单线协同了;高level的交互设计师一般不能出视觉稿,常需要一些视觉设计师与之搭配,项目执行效率不高。 如果成长为全能型设计师,个人价值实现会放大,且更从容自信。

    第二是对于视觉设计师的意义: 基本上完成对交互设计稿的视觉表现,对项目的深入度、后期的迭代、数据化掌握不够深入,且说不清楚自身起到的价值。被产品的人一问,很多问题反应不过来,这种状态可能就会比较被动;在年度晋升答辩时刻,评委一般都希望视觉设计师能有体系化思维、结构化表达方式,但平时这方面练习较少,所以视觉的高P一般成长较慢;大部分视觉设计师都承担了交互之后的视觉设计还原工作,如果单从视觉设计这个岗位来讲,视觉设计师从早期互联网时代的“美工”进化并不显著,平时绝大部分精力做了“美化”之工作,对视觉设计本来可以延伸“创意、品牌”等范畴涉猎不深。 将VD作为一个设计师发展方向提出来,让“创意”型的视觉设计师,用艺术和品味塑造个人风格,成就业务品牌!

    目前,我们大部分同学分别是交互、视觉、用研,岗位分类现状已经存在十多年时间了,我们不可能一夜之间把这种Title改了,况且每位同学能力模型也有差别。

    我们理想状态是顺着当下状态,先设立UXD岗位,唤起一部分人先尝试转型,比如对UXD感兴趣的交互同学会先过去;部分视觉根基还不错的同学,但又不愿意在视觉上纵深发展,也可以转过去;用研也可以转过去。之后通过两三年的沉淀,团队UXD可能越来越多,慢慢成熟了,会自然催生一个新的岗位,就是之前讲的VD。这是我们理想中的转化状态,并不会打乱大家目前的节奏。目前,在我们1688UED,P7以上已有二十余位设计师报名,等他们能力模型成长到了,我们给予转型认证。

    今天在一起交流,就是希望把这种理念在滨江区的UED同学间先分享出来,大家一同往这个方向去走。

    接下来和大家具体来讲Job model。这也是去年我们思考梳理出来的观点,UXD是从P5这个级别开始培养,还是从P7开始培养呢?经过三四次的碰撞,集团委员会觉得从P7开始培养更合适,目前UED集团内网就有UXD的Title,集中在P7-P9的设计师。

    为什么这样设定呢?我们认为UXD的能力,是全链路的能力,他们是拥有了交互、视觉和用研的能力之后,进行的一次聚合,这要求他们基础的能力是要兼备的。而设计师处于P5的阶段时,其基础的设计能力还不太强,这种情况下,引导他向全链路方向走,不一定能达到我们预期的效果,所以我们建议P7先向UXD方向转,从集团Title设定的规则来看,也是P7的设计师才能向UXD这个岗位去转,但并不代表P5、P6的设计师没有机会,这一阶段的设计师,可以按照UXD的方向去规划自己的职业,晋升也可以走这个通道。

    Job model内容就是以上,包含两个内核,一个内核就是我们设计师的专业能力,第二个内核则是我们的职业能力。大家都明白,具备专业能力,缺乏职业能力,专业能力会难以发挥出来。个人能力再强,但低情商和较弱的沟通能力和项目推动能力,会让设计师再好的设计沦为自己电脑中的一张图形稿。我们认为,在UXD岗位中,职业能力可能是更为重要的,但自身的专业能力是不能少的。

    这里所说的专业能力,并不是指传统意义上设计师手头功夫,比如色彩感觉、造型能力、软件熟练度等,我们衡量这个专业能力,是设计师为业务带来的价值。从这个角度来出发,设计师个人能力主要两个方向,一个是设计过程,第二个是设计结果。有了好的过程才会结出好的结果,好的结果不一定需要好的过程。但我们希望UXD是一个扎实的全能设计师,我们会对他的过程和结果都进行评估。

    UXD的设计过程,需要哪些方法,可能会有很多方法论。这次课程结束之后,接下来会有一些课程来分享这些内容,比如数据化驱动、Persona建立、五导家等设计方法等内容。通过这些课程,去协助大家掌握更多思考过程的方法。而结果则主要在业务上体现,这跟我们的KPI就差不多了,比如我们设计师做某一个设计,这个设计能够为业务带来怎样的结果呢?这些结果都是很清晰的。

    而职业能力是非常重要的,也是很多视觉设计师尚不够重视的一块内容。往往没看重这块的设计师,设计的过程会变得更艰难,在做设计的过程中,很难和周围人保持节奏上的一致,会觉得自己想的设计方案很完美,而推动实施起来会比较慢。什么原因呢?因为缺乏这块“职业能力”。职业能力最外围的东西就是“自驱力”,UXD作为全链路的设计岗,自驱力是重要的心力支撑,比起沉在做方案、PPT等细处环节性东西,更核心的是推动整体项目落地,UXD最重要的是要做出落地的东西。自驱力作为心力,在此基础上发挥计划执行能力,以及学习分享能力,这是UXD设计师的基本状态。

    这里是我们抽象出来的能力模型的完整图,我们做设计的基础要求就是心力、脑力、体力。在阿里巴巴,这三力也是较为重要的。在我们这一行,从P5到P9的UED同学,是从对技能的要求,到做计划的要求,以至到行业影响的要求。但目前现状,很多设计师会集中在技能这一块,就是图中所示的过程方法和设计输出,这就是技能输出的模块。但专在这一块,是难成为大师的——我之前就讲到,我们并非产品的制造者,所以我们要在计划执行、影响力,增强自身推动力,才有可能拿结果,将自己的专业能力极限放大,最终打造个人品牌。和业务方对接,甚至也可以介入到他们的决策,这些才是我们要的感觉。

    以上一直在谈UXD,那么问题来了,有了UXD,还要视觉设计师吗?

    毫无疑问,我们是需要这群人存在的,也希望这群人能出现。那么我们所认为的真正的创意型视觉设计师,其能力模型是什么样的呢?我认为主要具备以下几点特征:第一点是他的手活儿特别好,就是其设计输出让人惊叹、称赞,这是作为VD的基本要求——手活儿极佳,输出的东西都不用解释,(需要解释的视觉就不算好视觉了);第二点就是在拥有好的视觉表达能力基础上,还有巧妙的创意。巧妙的创意结合优秀的视觉表达能力,这时候功力才会大增。就像一位侠客,拥有一把宝刀,如果不知道自己目标在哪里,不明白对手是谁,乱砍,那是很尴尬的。创意就是让我们找到对的痛点和目标,一刀下去,能落到实处。

    当视觉设计师做到这两点之后,就没什么可以挑剔的,去到任何环境都是有价值发挥点的。但只具备这两点,还不能成为真正意义上的大师,那大师是什么呢?大师要有自己的品牌,打造个人品牌价值。比如原研哉,一提到这个人,我们就自然想到《设计中的设计》。他那一整套设计理念才是改变格局的东西,他以这套设计心法行走江湖,而且带来很多价值,也可直接变现。

    我们整个一千多号UED同学中,有多少“大师”出现呢?而这种大师的出现,将直接影响到我们当下电商整体的感觉,我们拼的到底是什么?我们(阿里巴巴)拼的是运营的能力,对货的能力,渠道的能力,后续的服务能力,包括我们马总的个人的影响力,我们设计师做了什么?这个真的很难讲。当下我们一定要认清自己的价值,才会更好地塑造自己。所以说,只有真正创意型的设计师,才有可能改变这种格局,我们一直期待这样的人出现——当我们UXD成熟的那一天,就是VD出现的那一天。

    这是我关于VD的Job Model的一些较为大胆的见解,有待进一步修整。

    从理想步向现实的时候,我们所提的UXD要做的事情便和我们现状有一些本质的区别:第一方面就是从P7-P8的层级,输出体验策略方案,并激活上下游推行,促进业务转化,从这个角度定位自己,而不是做一个交互稿这么简单。这个定位是提供解决方案的,而不是被动地把自己当作一个资源方,去接收业务方的需求,并且将之完成。而UXD刚好可以让自己反位,变被动为主动。UXD拿着自己的方案去提,陈述方案对业务有什么增值,因为UXD的方案是帮助业务成功的,业务方会为之买单的。如果说今天我们的方案,不能为业务买单,说白了就是我们的方案不靠谱。因为业务非常清楚,他们控制资源,技术开发,我们必须争取他们,才能争取到开发。所以说我们的方案,要推行起来是很艰难的。但正是如此,才能更好地显现我们的价值。如果我们的体验方案是卓越的,以一小点去撬动一大点数据的转化,我们的业务方没有理由不为之买单。

    P9是输出体验策略方案和思想,并引领行业趋势,制定战略。比如我们未来在整个C2B生产重构,转型新制造的过程中,我们UED在里面的价值是什么?我们可以立足在业务,你可以发现中外设计师几百万人,这几百万的设计师,究竟能不能和工厂结合,催生一个新的行业产生,这是P9、P10要做的事情。

    关于VD,这部分我们可以畅想一下,这和UXD是不一样的方向,P5、P6大部分是做营销设计、DPL搭建。P7、P8更重要的把控主视觉风格、调性,他们并不是搬运工,其它稿不需要出太多,但他们应该出一个主视觉稿,就能改变很多东西。他们就是创意型的,创意型的要精修,不能把时间花在做重复工作上。P9、P10则是设计语言的创造者,产品语言和调性的缔造者。研究这些东西,才能说引领行业趋势,把用户体验的拉到一个档次上去了。一旦成为P9、P10级别,设计师个人的品牌就是公司的品牌,设计师个人创造的理念就是公司的理念,个人风格就是公司产品的风格,这些东西才是我们真正要体现的。个人的品牌价值与公司产品的品牌完美地重合了,这才是真正的视觉大牛。

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